2008 rok

Oceny pracownicze a efektywność kierowania. Cz. 1

prof. zw. dr hab. Józef Penc

Oceny pracownicze a efektywność kierowania. Cz. 1

Uwagi wstępne

Efektywność nowoczesnego społeczeństwa, jego zdolność do nowych osiągnięć i sprostania konkurencji zależy dzisiaj zasadniczo od skuteczności oraz sprawności zarządzania. To ono bowiem kreuje wzrost gospodarczy i postęp społeczny dzięki dokonywaniu właściwych wyborów i poszerzaniu zdolności organizacji do adaptacji do zachodzących zmian i wykorzystania nowych możliwości. Jeśli więc zarządzanie ma dobrze spełniać swoje zadania powinno mieć charakter systemowy, to znaczy organizować działalność ludzką (gospodarczą) dzięki wykorzystaniu logiki systemu oraz systemowych własności i relacji. Wprowadzony, w wyniku tzw. twórczej destrukcji, system zarządzania organizacjami uczynił z ekonomii inżynierię pomnażania zysku (monistyczna koncepcja przedsiębiorstwa), co doprowadziło w efekcie do głębokiej traumy społecznej, bezrobocia i utraty olbrzymiego potencjału wiedzy i kwalifikacji (masowa migracja zarobkowa), ale — jak zakładano — nie zaowocowało to stworzeniem gospodarki rynkowej ze skutecznie funkcjonująca konkurencją.

Dzisiaj dochodzenie naszej gospodarki do zdrowia wymaga innego podejścia do zarządzania, tzn. zarządzania systemowego, które wytycza i utrwala jej rozwój o bardziej ludzkim obliczu i uwalnia społeczeństwo od twórczej destrukcji i korupcjogennej polityki. W takim zarządzaniu nie patrzy się przez pryzmat sprawności funkcjonowania jednego podsystemu (np. finansów), lecz współzależności i wzajemnych oddziaływań wszystkich podsystemów, które współprzyczyniają się do powodzenia całości zdolnej do sprostania wymaganiom jutra, których ważność i dynamika stale rosną.

Zarządzanie sprawne i skuteczne staje się dzisiaj strategiczną siłą każdej organizacji, niezależnie od jej specyfiki oraz miejsca w strukturze gospodarki narodowej (państwa). Można je najprościej określić jako sztukę podejmowania decyzji o tym, co i jak należy robić, a następnie realizowania tego przez ludzi współdziałających ze sobą i harmonizujących swe działania, aby osiągnąć efekt synergii, a także założone, a nawet lepsze, korzystniejsze rezultaty. Innymi słowy zarządzanie to podejmowanie rozsądnych decyzji i kierowanie rozumiane jako sztuka (kunszt, umiejętność) oddziaływania przełożonego na podwładnych, pobudzając i koordynując ich działalność indywidualną oraz zespołową zmierzającą do realizacji celów stojących przed organizacją.

Kierowanie i jego style

Kierowanie należy dzisiaj uznać za wiodącą funkcję zarządzania, której zadaniem jest wyzwolenie energii organizacji, uruchomienie zasobów ludzkiego zaangażowania, pracowitości i pomysłowości.

Realizacja tej funkcji jest naturalnie trudnym zadaniem. Wymaga ona wyjątkowo dużych umiejętności: dobrego rozeznania potrzeb i oczekiwań pracowników, właściwego oceniania oraz komunikowania, podejmowania inicjatyw, a także motywowania do lepszej pracy, zmian i postępu. Aby zdobyć takie umiejętności potrzebne są nie tylko wrodzone zdolności, ale także rzetelna wiedza interdyscyplinarna z psychologii, fizjologii i ekonomii.

Przełożeni mogą swoją funkcję kierowania realizować w różny sposób, stosując różne jego style. Styl kierowania (leadership style) oznacza względnie trwały sposób oddziaływania kierownika, który ma pobudzać do działania i koordynacji wspólnych działań, tak aby osiągnąć w możliwie efektywny sposób założone cele i zrealizować deklarowaną misję.

W teorii zarządzania wymienia się najróżniejsze style. William Reddin wyróżnia osiem różnych stylów kierowania[1]:

1. Styl bierny: kierownik jest pasywny, niezdolny do sprawowania władzy i kontroli nad swoimi podwładnymi ani też do koordynacji ich działań; jest on zupełnie nieefektywny.

2. Styl biurokratyczny: kierownik, choć nie orientuje się ani na zadania, ani na ludzi, jest jednak efektywny, gdyż przestrzega zasad i przepisów przyjętych w przedsiębiorstwie, a więc prowadzi działania w ramach określonych przepisami.

3. Styl altruistyczny: kierownik dba o przyjazne stosunki z otoczeniem i większą wagę przywiązuje do dobrych relacji w podległym sobie zespole niż do realizacji zadań. Dyskutuje on z podwładnymi o sposobach rozwiązania problemów, ale zaniedbuje sprawy organizacji pracy.

4. Styl promocyjny: kierownik jest pełen zaufania do pracowników i stara się by rozwijali swoje umiejętności w dobrej atmosferze pracy. Umie też zachęcić pracowników do pracy, omawia z nimi problemy i wymaga dobrych wyników w pracy.

5. Styl autokratyczny: kierownik dba wyłącznie o wykonanie zadań, koncentrując niemal wszystkie decyzje co do organizacji i przebiegu pracy zespołu, mało uwagi przywiązuje do stosunków międzyludzkich, jakie panują w zespole.

6. Styl autokratyczno-życzliwy: kierownik potrafi stawiać wymagania pracownikom, nie stwarzając atmosfery napięcia, podobnie jak autokrata osiąga to co zamierzał, ale w sposób od niego łagodniejszy.

7. Styl kompromisowy: kierownik zdaje sobie sprawę z konieczności uwzględniania zarówno orientacji na podwładnych, jak i na zadania; podejmuje decyzje pod naciskiem faktów bądź pod silną presją otoczenia.

8. Styl realizacyjny: kierownik dba zarówno o ludzi, jak i zadania oraz efektywność. Stawia duże i ambitne zadania oraz wymaga od pracowników wysokiej wydajności. Osobiście angażuje się w sprawy ludzi i zadań, wzmacniając własnym przykładem motywację i zaangażowanie pracowników.

David Goleman proponuje sześć stylów kierowania, które prezentuje tabela 1.

Robert Blake i Jane Mounton opracowali siatkę stylów kierowania (managerial grid). Jest ona zbiorem różnych stylów kierowania w zależności od stopnia koncentracji na zadaniach, bądź na interesach pracowników. Siatka podzielona jest na 81 pól, z których każde przedstawia różne teoretyczne style kierowania (rysunek 1).

Dokonując analizy teoretycy omawiają zwykle pięć pól będących symbolami najbardziej charakterystycznych stylów, a mianowicie:

• Pole 1.1. — kierowanie zubożone: kierownik bardzo słaby, mało interesuje się sprawami pracowników i realizacją zadań, stara się utrzymać swoje stanowisko.

• Pole 1.9. — kierowanie klubowe: kierownik dba o sprawy pracowników, przez co osiąga wydajną ich pracę.

• Pole 9.9. — kierowanie demokratyczne: kierownik zaangażowany w sprawy ludzi, pracownicy są zainteresowani osiąganiem jak najlepszych wyników przedsiębiorstwa.

• Pole 9.1. — kierowanie autorytarne: kierownik jest nastawiony na realizację zadań, objawia małe zaangażowanie w sprawy ludzkie.

• Pole 5.5. — kierowanie zrównoważone: kierownik uzyskuje wysokie efekty dzięki równorzędnemu traktowaniu spraw pracowników i realizacji zadań.

Kierownicy muszą więc wprowadzać nowy styl kierowania oparty zarówno na wiedzy (kapitale intelektualnym), jak i na zasadzie subsydiarności (przesuwania uprawnień możliwie najbliżej dziejących się spraw). Ich zadaniem nie może być mówienie tego, co podwładni (współpracownicy) mają robić, lecz raczej zapewnienie im odpowiednich warunków do dobrego wykonania zadań i czerpania satysfakcji z wykorzystania swoich umiejętności, modyfikując nawet struktury władzy w przedsiębiorstwie[2].

Nowy styl kierowania (przewodzenia) to styl partnerski zasadzający się na dobrej komunikacji i umacnianiu lojalności wobec przedsiębiorstwa. Podstawą jego tworzenia jest formuła 3W (wspomaganie, wiązanie działań i wymaganie wyników). Oznacza on zupełne odejście od stylu tradycyjnego, stylu autokratycznego, którego podstawą jest formuła 3K (komenderowanie, kontrolowanie, korygowanie). Ten nowy styl jest wyraźnie zorientowany na dokonania i poszerzenie pola działania pracowników (zakresu samodzielności): ludzie skupiają energię na osiąganiu wyników przez pracę w taki sposób, który sami uznają za najlepszy. Równocześnie czują, że się im dowierza, że mogą porządnie pracować i przejawiać własną inicjatywę, uczyć się i doskonalić sposoby własnego działania. Styl ten zapewnia znaczną elastyczność i wzrost poczucia odpowiedzialności za wyniki. Charakterystykę obu tych stylów kierowania pokazuje rysunek 2.

Styl ten zyskuje coraz bardziej na znaczeniu, chociaż w praktyce i inne style mogą dać zupełnie dobre rezultaty. Z reguły jednak — jak wykazują badania — styl nakazowy okazuje się najczęściej skuteczny szczególnie w warunkach w miarę stabilnych i niekryzysowych.

Stosowanie nowego stylu wymaga stworzenia kultury pobudzającej do działania i współpracy, ułatwiającej wykorzystanie i rozwijanie całego bogactwa ludzkich możliwości. W tworzeniu tej kultury pomocne mogą być zwłaszcza takie działania jak:

• tworzenie warunków do dialogu oraz współdziałania, a także sprawnej komunikacji;

• zapewnienie nieskrępowanego dostępu do wszystkich członków systemu;

• promowanie wszelkiego rodzaju odmienności i indywidualności;

• poszukiwanie możliwości włączenia jak największej liczby ludzi do ogólnego dialogu, a tym samym wzmacniania współzależności oraz łączenia jednostek w poczuciu wspólnych celów i wartości pracy;

• delegowanie uprawnień w ramach systemu;

• zachęcanie ludzi do jednoczesnego działania oraz wzajemnego koordynowania swoich działań;

• umacnianie strategicznych, tak wewnętrznych, jak i zewnętrznych, związków oraz partnerskich układów;

• kultywowanie wzajemnej współzależności;

• tworzenie podstaw przemyślanych zbiorowych działań oraz odpowiedzialności;

• gwarantowanie otwartości organizacji;

• promowanie wewnętrznej spójności organizacji oraz dbanie o jej możliwości dostosowania się w ciągłym procesie zmian;

• unikanie zbyt sztywnego trzymania się reguł, tolerowanie pewnego rodzaju nieokreśloności, umożliwianie częściowego pokrywania się zakresów relacji i współzależności.

Nowy styl kierowania, negujący mechanistyczne zasady przeszłości oparte na systemie rozkazów i restrykcyjnej kontroli, a promujący uczenie się, inwencję i współdziałanie wymaga także innego podejścia do problemu pobudzania motywacji, tzn. odejścia od jej kupowania na rzecz jej kształtowania na podstawie oceny efektów pracy. Nowe systemy motywacyjne muszą szerzej uwzględniać potrzeby zaspokajania psychicznych wymagań pracowników, takie jak potrzeba autokreacji, poczucia sensu i ważności wykonywanej pracy, wpływu na jej jakość oraz życia w miejscu pracy, poczucia własnej wartości i możliwości promowania się w organizacji, a także potrzeba osiągania sukcesu.

Menedżerowie muszą więc wykreować nową jakość motywacji — zapewniać wynagrodzenie za dobrą pracę zarówno w kategoriach materialnych, jak i duchowych. Muszą przede wszystkim poznać mechanizmy jej pobudzania i zasady tworzenia sprawnych systemów motywowania[3].

Więcej w numerze...