2008 rok

Zarządzanie strategiczne czy strategia zarządzania? Podstawowe informacje na temat planowania i realizowania strategii działania polskiej Policji

podkom. Artur Kowalczyk

Komenda Główna Policji

Zarządzanie strategiczne czy strategia zarządzania? Podstawowe informacje na temat planowania i realizowania strategii działania polskiej Policji

Niniejsze opracowanie ma autorski charakter, dlatego część prezentowanych opinii i uwag może razić czytelnika subiektywnością oceny lub brakiem odniesienia do szczegółowych zapisów w literaturze przedmiotu. Zważywszy jednak na powszechną dostępność literatury dotyczącej zarządzania strategicznego czy też procesów planowania strategicznego i — co się z tym wiąże — mnogość prezentowanych definicji, koncepcji oraz metod budowania i realizacji strategii (często diametralnie odmiennych), aspekt naukowy niniejszego opracowania ograniczono do minimum, kosztem bardziej precyzyjnego przyjrzenia się aktualnemu systemowi planowania i sprawozdawczości polskiej Policji, w pryzmacie planowania strategicznego.
Jednym z podstawowych efektów długoletnich działań związanych z wdrażaniem w polskiej Policji nowoczesnych modeli zarządzania jest stopniowa zmiana kultury organizacyjnej[1]. Sam styl zarządzania Policją ewoluuje również stopniowo od momentu rozpoczęcia w Polsce fazy głębokich przemian społeczno-ekonomicznych po 1989 r. Szybki rozwój gospodarki rynkowej spowodował potrzebę kształcenia specjalistów z zakresu zarządzania, przygotowywanych przez uczelnie do obejmowania funkcji kierowniczych w organizacji. Można powiedzieć, że koniec lat 90. XX w. i początek nowego stulecia, to w rzeczywistości akademickiej wręcz moda na kierunkowe studia z zakresu zarządzania. Sytuacja nie pozostała bez wpływu na polską Policję. Zmiana metod zarządzania i organizacji pracy jest obecnie niejako wymuszana z zewnątrz przez opinię społeczną, a także od wewnątrz — przez pracowników. Coraz więcej policjantów czy też pracowników cywilnych zatrudnianych w Policji posiada wykształcenie z dziedzin społecznych i zarządzania lub dokształca się w tym zakresie. Skutkuje to stopniową zmianą metod i sposobów organizacji pracy na szczeblach wykonawczych, ale również ma to odzwierciedlenie w sposobie zarządzania całą formacją, włącznie z jednostkami terenowymi szczebla wojewódzkiego i powiatowego.
Obecnie, pomimo hierarchicznego charakteru organizacji, jednostki Policji są coraz bardziej „elastyczne”, przez co należy rozumieć coraz większą umiejętność rozpoznawania regionalnych potrzeb społecznych, a następnie projektowania działań i organizacji pracy jednostek terenowych w sposób zapewniający wzrost zadowolenia obywateli z pracy policjantów[2]. Można stwierdzić, że w Policji coraz rzadziej dominuje autokratyczny styl zarządzania oparty w dużej mierze na przekonaniu kierownika jednostki, że ma monopol na wiedzę, władzę oraz wyłączność na podejmowanie decyzji. Działania jednostek coraz częściej są wynikiem identyfikowania potrzeb lokalnych. Umożliwiają to zaimplementowane narzędzia wymiany informacji z obywatelami (portale internetowe, serwisy, ankiety, reprezentatywne dla regionu badania społeczne), jak również bezpośrednia współpraca z władzami samorządowymi czy też organizacjami społecznymi. Świadomość tego miała wpływ na obecną konstrukcję wymagań dotyczących procesów planowania i sprawozdawczości w polskiej Policji. Czy mamy podstawy do stwierdzenia, że system planowania w polskiej Policji umożliwia planowanie strategiczne? Zdaniem autora — tak, chociaż wielu czytelników znających tematykę bardziej dogłębnie (w szczególności ukierunkowanych na planowanie strategii biznesowych, konkurencyjnych) może postawić zarzut, że nie wszystkie wymagania dla takiego systemu są spełnione. Jak wspomniano jednak na wstępie, liczba koncepcji jest na tyle duża, że dosyć łatwo można z „naszym” systemem w ramach co najmniej kilku się „zmieścić”. Ujęcia najprostsze, najbardziej popularne, traktują strategię jako tworzenie i realizowanie planu działania. Ponadto, co wielokrotnie podkreślano w literaturze przedmiotu, nie ma jednoznacznie najlepszej, jedynie słusznej, zdecydowanie potwierdzonej koncepcji budowy strategii i planowania strategicznego, a wysiłki związane z narzuceniem pewnych ścisłych ram na tego rodzaju koncepcje skutkowałaby prawdopodobnie pozbawieniem ich oryginalności i ograniczały praktyczność zastosowania. Niektórzy autorzy doszli do przekonania, że łatwiej jest określić, czym strategia nie jest, niż zamknąć ją w jakichś szczególnych, precyzyjnych ramach. Sytuacja taka jest zapewne wynikiem dynamiki zmian społecznych i naturalną reakcją na te zmiany wszelkiego typu organizacji, które — aby przetrwać na rynku i odnieść sukces (zazwyczaj ekonomiczny) — skłaniają się do coraz bardziej wymyślnych sposobów osiągania celów.

Strategia dotyczy kursu statku, a nie falowania morza. Takie obrazowe stwierdzenie zajdziemy w książce zatytułowanej „Zarządzanie strategiczne, koncepcje — metody” pod red. Rafała Krupskiego. Dodatkowo, na podstawie ujęcia R.H. Hayesa i S.C Wheelrighta, autor przedstawia podręcznikowy przykład interpretacji cech strategii. Do cech tych należą:

„1.Horyzont czasu. Wyrazu »strategia« używa się do opisu czynności związanych z odległym horyzontem czasowym[3] zarówno w aspekcie czasu potrzebnego do wykonania tych czynności, jak i — wystąpienia ich efektów.
2. Efekty. Chociaż wyniki posługiwania się strategią mogą ujawniać się dopiero po dłuższym czasie, ich efekt będzie znaczny.
3. Skupienie wysiłków. Skuteczność strategii wymaga zazwyczaj skoncentrowania działalności, wysiłków czy uwagi na względnie ograniczonej »wiązce« zamierzeń.
4. Układ decyzji. Chociaż w niektórych przedsiębiorstwach do realizacji wybranych przez nie strategii wystarczy jedynie kilka podstawowych decyzji, w większości strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie. Decyzje te muszą się wzajemnie wspierać, tworząc konsekwentny układ.
5. Wszechobecność. Strategia obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielania zasobów do codziennych operacji. Ponadto potrzeba konsekwencji w czasie, powoduje, że wszystkie szczeble organizacji powinny niemal instynktownie działać w sposób wzmacniający strategię”[4].

Horyzont czasu i skupienie wysiłków — priorytety na lata 2007–2009

W dniu 23 lutego 2007 r. komendant główny Policji wydał zarządzenie nr 159 w sprawie planowania i sprawozdawczości w Policji[5]. Zarządzenie określa metody i formy wykonywania w Policji zadań dotyczących planowania i sprawozdawczości, w tym tryb planowania i sprawozdawczości, rodzaje dokumentów planistycznych i sprawozdawczych oraz terminy sporządzania tych dokumentów, a także podmioty obowiązane do ich opracowania. Projekt był konsultowany z komendami wojewódzkimi (stołeczną) Policji, Wyższą Szkołą Policji w Szczytnie i szkołami policyjnymi oraz z komórkami organizacyjnymi Komendy Głównej Policji. Z założenia celem było wdrożenie systemu planowania i sprawozdawczości, który wiąże się z pracą jednostek organizacyjnych Policji, umożliwia właściwe planowanie ich pracy oraz odpowiedni nadzór nad realizacją planów, a w konsekwencji — efektywne zarządzanie całą formacją.
Po doświadczeniach zdobytych w procesie wdrażania strategii komendanta głównego Policji na lata 2005–2010 oraz chaotycznego stosowania mierników oceny pracy jednostek wypracowano nową metodologię planowania pracy przez jednostki organizacyjne Policji. Zarządzenie utrzymało sprawdzone formy planowania, takie jak strategie wojewódzkie (planowane na 3 lata). Jednocześnie komendant główny Policji, upraszczając procesy planowania i realizacji zadań, ograniczył się do określenia wyłącznie priorytetów na lata 2007–2009[6], na których powinny koncentrować się jednostki terenowe Policji oraz komórki organizacyjne KGP. Zaletą priorytetów jest to, że doskonale wpisują się one w rządowe i resortowe programy stawiające sobie za cel poprawę bezpieczeństwa publicznego, w tym przede wszystkim „Rządowy program ograniczania przestępczości i aspołecznych zachowań »Razem Bezpieczniej«”. Program nałożył na administrację rządową szczebla wojewódzkiego wiele zadań i odpowiedzialność za bezpieczeństwo obywateli, w tym m.in. zobligował ją do współpracy z policją na szczeblu regionalnym. Powyższe założenia dały solidne podstawy dla budowanych przez komendantów wojewódzkich (stołecznego) strategii. Wokół priorytetów skupiają się również coroczne plany pracy biur Komendy Głównej Policji oraz strategia szkolnictwa policyjnego.

Efekty

Na szczególne wyróżnienie zasługuje coraz bardziej poprawne metodologicznie budowanie systemu oceny efektywności pracy jednostek szczebla wojewódzkiego. Dyspozycja zawarta § 5 zarządzenia przewidziała konieczność powołania zespołu, którego głównym zadaniem było ustalenie systemu oceny efektywności pracy Policji za pomocą mierników i przypisanych im wartości, a następnie monitorowanie realizacji zadań zawartych w dokumentach planistycznych jednostek organizacyjnych Policji i nadzór nad nią. Podstawą zaprojektowania i przyjęcia systemu oceny efektywności pracy Policji za pomocą mierników i przypisanych im wartości były dokumenty o charakterze strategicznym, takie jak: priorytety komendanta głównego Policji, „Rządowy program ograniczania przestępczości i aspołecznych zachowań »Razem Bezpieczniej«”, a także inne rządowe i resortowe programy dotyczące bezpieczeństwa i porządku publicznego.

W skład zespołu w chwili jego utworzenia weszli:

1) zastępcy komendanta głównego Policji,
2) dyrektor Biura Kontroli Komendy Głównej Policji, pełniący funkcję sekretarza zespołu,
3) dyrektor Biura Prewencji i Ruchu Drogowego Komendy Głównej Policji,
4) dyrektor Biura Kryminalnego Komendy Głównej Policji,
5) dyrektor Biura Wywiadu Kryminalnego Komendy Głównej Policji,
6) dyrektor Centralnego Biura Śledczego Komendy Głównej Policji,
7) dyrektor Głównego Sztabu Policji Komendy Głównej Policji,
8) dyrektor Biura Komunikacji Społecznej Komendy Głównej Policji.

Obecnie w pracach zespołu — na podstawie przepisu § 5 ust. 3[7] — uczestniczy dyrektor Gabinetu Komendanta Głównego Policji, który przejął funkcję dyrektora Biura Komunikacji Społecznej, w szczególności jeśli chodzi o dostarczanie na potrzeby zespołu informacji analitycznej dotyczącej społecznej oceny pracy Policji i poczucia bezpieczeństwa obywateli, a także poziomu satysfakcji policjantów z pracy.
Na kolejnych posiedzeniach zespołu w 2007 r. opracowano system oceny efektywności pracy policji za pomocą mierników i przypisanych im wartości. W następnych etapach określono strukturę budowy dokumentu strategicznego[8] oraz sposób postępowania przy tworzeniu strategii. Wypracowano także elementy składowe planu pracy biur KGP oraz sposób postępowania przy budowaniu tych planów. Mierniki zostały zatwierdzone przez komendanta głównego Policji z dniem 16 marca 2007 r. i przyjęte do stosowania przez jednostki szczebla wojewódzkiego, co znalazło odzwierciedlenie w zadaniach długofalowych zawartych w strategiach wojewódzkich. Mierniki są wykorzystywane przez komendy wojewódzkie do pomiaru stopnia realizacji zadań „wpisujących się” w realizację priorytetów komendanta głównego Policji na lata 2007–2009.
Z końcem 2007 r. system został zmodernizowany[9]. W szczególności różnica polega na tym, że każdemu z pięciu priorytetów przyznano odpowiednią wagę (procentową wartość). Jednocześnie każdy z priorytetów ma określoną (różną od siebie liczbowo) grupę mierników, za pomocą których mierzony jest w skali roku stopień realizacji owych priorytetów. Każda z komend szczebla wojewódzkiego, w ramach każdego z mierników, posiada określoną dla niej indywidualnie liczbową wartość miernika, tzw. próg satysfakcji. Szczegółowe wyjaśnienie zasad funkcjonowania systemu (chociaż jego budowę należy uznać za bardzo czytelną) wymaga odrębnego opracowania.

Więcej w numerze...