2007 rok

10 PYTAŃ DO...

Z podinsp. dr. Arkadiuszem Letkiewiczem, prorektorem ds. studiów i badań Wyższej Szkoły Policji w Szczytnie, rozmawia podinsp. dr hab. Grzegorz Ojcewicz.

1. Nie wszyscy zapewne wiedzą, że jest Pan autorem monografii „Kierunki i metody doskonalenia organizacji pracy policji”, będącej najpełniejszym na dzień dzisiejszy w Polsce źródłem wiedzy o zarządzaniu systemem, jakim jest Policja. Praca ta łączy Pana doświadczenia naukowe z codzienną służbą. Proszę powiedzieć, jak teoria z zakresu zarządzania ma się zasadniczo do policyjnej praktyki?

Niestety, teoria bardzo mocno jest powiązana z praktyką w pracy Policji. Mówię „niestety”, ponieważ zależności te są przeważnie odwrotnie proporcjonalne. Oznacza to, że bardzo często policjanci — zwłaszcza kadra kierownicza — zachowują się zupełnie inaczej niż powinni, czyli nie tak, jak wskazują wypracowane na gruncie nauki zasady postępowania.

2. Zarządzanie oznacza także znaczne sformalizowanie wszelkich przedsięwzięć, wytwarzanie masy dokumentów, permanentny monitoring działań, czasochłonne audyty, niekończące się kontrole doraźne. Czy w związku z tym nie grozi nam zbytnie zbiurokratyzowanie Policji? Czy przypadkiem na własne życzenie nie zaciskamy sobie pętli, którą z latami będzie coraz
trudniej poluzować?

Policja już jest bardzo zbiurokratyzowana. W bardzo dużym stopniu zależy to od najwyższego kierownictwa, ale również od kadry kierowniczej niższych szczebli. Dlatego bardzo ważne jest odpowiednie przygotowanie kadry kierowniczej różnych szczebli Policji do zarządzania, by „poczuła” kierowanie ludźmi, by nie musiała zabezpieczać się na każdą ewentualność papierami, by wiedziała, jakie korzyści płyną z dobrego zarządzania.

3. Nie da się ukryć, że liczne w ostatnim czasie i nie zawsze przemyślane do końca reformy społeczne, polityczne czy gospodarcze odbijają się na pracy służb mundurowych. Proszę zdiagnozować stan organizacji polskiej Policji i wskazać na główne jego przyczyny oraz konsekwencje, które odczujemy tak naprawdę dopiero w niedalekiej przyszłości.

Wśród podstawowych problemów można wyróżnić przede wszystkim:
a) branżowość i autonomizację tożsamości, czego wyrazem -poza aspektem organizacyjnym — jest niespójność planistyczna, decyzyjna i wykonawcza, brak zuniformizowanych procedur współpracy jednostek Policji oraz bariery komunikacyjne, implikujące wycinkowe, partykularne zarządzanie Policją, nie zawsze podporządkowane celom podstawowym;
b) brak planowania strategicznego, wyrażający się m.in. niedysponowaniem dostatecznie sprawnymi mechanizmami badania, analizowania, oceny poziomu przestępczości, prognozowania zagrożeń bezpieczeństwa i planowania na tej podstawie działań w różnych horyzontach czasowych, a także niedysponowaniem planami realizacyjnymi, obejmującymi zadania interdyscyplinarne, integrujące dla ustalonego celu różne obszary obecnych branż;
c) brak zarządzania systemowego, skutkującego utrzymywaniem na szczeblu Komendy Głównej Policji wielu kompetencji decyzyjnych, będących narzędziem „ręcznego zarządzania” komplikującym bieżące funkcjonowanie jednostek terenowych i kierowanie nimi;
d) niedostateczne wsparcie jednostek terenowych przez KGP, wynikające z przesunięcia nacisku z zadań doradczo- konsultacyjnych na zadania kontrolno-rozliczeniowe;
e) rozdrobnienie strukturalne, wyrażające się wielostopniową podległością, w konsekwencji skutkujące wydłużeniem drogi służbowej i alienacją wykonawców;
f) koncentracja uprawnień i odpowiedzialności, przejawiająca się angażowaniem kadry kierowniczej, w tym również najwyższego kierownictwa Policji, w rozstrzyganie spraw bieżących.
Wskazane wyżej obszary wymagają zdecydowanych zmian.

4. W swojej książce zauważa Pan, że policja jako fragment administracji publicznej musi się stale zmieniać, aby sprostać wyzwaniom cywilizacyjnym oraz społecznym. Ewolucje są więc rzeczą naturalną. A rewolucje w naszej służbie mają jakikolwiek sens?

Rewolucja ma sens tylko w szczególnych przypadkach. Myślę, że polska Policja nie potrzebuje rewolucji, wręcz przeciwnie. Tylko drogą ewolucji, jednakże przy wykorzystaniu wiedzy funkcjonariuszy, zdobytych już doświadczeń, a także teorii organizacji i zarządzania, powinniśmy zmieniać naszą organizację.

5. Jak, Pana zdaniem, zmiany ekip rządzących, szefów Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji oraz na stanowisku komendanta głównego Policji wpływały i wpływają na jakość usług świadczonych przez Policję?

Skala i złożoność organizacji Policji, jak i całego systemu ochrony bezpieczeństwa, wymagają przyjęcia odpowiedniej metody postępowania zarówno w analizie, badaniach, projektowaniu, wdrażaniu zmian, jak i konstruowaniu programu poprawy jakości świadczonych usług. Niestety, większość nowo wybranych polityków stara się negować decyzje i programy swoich poprzedników, nawet wtedy, gdy osiągnęli oni dobre rezultaty. W zamian za to chce wdrażać swoje nowe pomysły, o których sądzi, że są unikatowe i inne od tych z przeszłości. Każda nowa administracja praktycznie zaczyna wszystko od nowa zamiast budować na bazie osiągniętej już wiedzy i doświadczeń. To tak, jakby nowy żeglarz-odkrywca ignorował mapy czy podróże poprzedników i musiał osobiście odkryć świat oraz wyrysować swoje własne mapy. W takim systemie postęp jest bardzo mały. Polityka przeważnie jest krótkowzroczna — rok, dwa lata — to najdłuższy czas, na jaki politycy zainwestują, by zwrócił się im ich wysiłek. Mówiąc wprost, próba poprawy jakości nie opłaca się w tak krótkim czasie. Stąd mnóstwo programów krótkoterminowych, nastawionych na szybki i najlepiej — spektakularny sukces. Jednakże odpowiedzialni politycy powinni myśleć długofalowo, robiąc to dla naszej przyszłości.

6. Gdzie poza Polską szukałby Pan wzorów godnych naśladowania w sferze funkcjonowania Policji i dlaczego uważa je Pan za optymalne w naszych warunkach?

Każda policja musi mieć własne rozwiązania organizacyjne, które uwzględniają specyfikę jej otoczenia i warunki, w jakich wypada jej funkcjonować. Dlatego nie ma na świecie dwóch takich samych policji. Jednakże doświadczenia innych krajów, zwłaszcza anglosaskich, Niemiec i Holandii, wskazują na słuszność idei delegowania uprawnień i decentralizacji decyzji. Aby to było możliwe, trzeba permanentnie szkolić kadrę kierowniczą różnych szczebli, wyposażać ją w odpowiednie narzędzia i dopiero wtedy stawiać wymagania. Niestety, takie działania wiążą się również
z okazaniem zaufania kadrze kierowniczej niższego szczebla, co w obecnych warunkach wydaje mi się niemożliwe.

7. Jakim wyzwaniom powinna stawić czoła Policja w pierwszej kolejności i w pewnej perspektywie?

Najważniejsze wyzwania na dzisiaj to: wprowadzenie nowoczesnych mechanizmów zarządzania, decentralizacja uprawnień i kompetencji na poziom jednostek wykonawczych oraz zmiana sposobu stawiania zadań i oceny uzyskiwanych efektów.

8. Proszę sobie wyobrazić, że wyłącznie od Pana zależy nakreślenie spójnej strategii funkcjonowania na przykład szkolnictwa policyjnego. Jaka by to była strategia?

Jeżeli chodzi o strategię szkolnictwa policyjnego, to właśnie taka powstała. Jaki przyniesie efekt, zobaczymy za kilka lat. Z perspektywy kilkunastu lat pracy w szkolnictwie mogę powiedzieć, że najgorszym rozwiązaniem dla niego było ciągłe majstrowanie i wdrażanie nieprzemyślanych zmian. Wynikiem tego jest konieczność porządkowania wielu obszarów funkcjonowania szkolnictwa, nad czym pracuje obecnie zespół powołany przez Komendanta Głównego. Należy mieć nadzieję, że po wdrożeniu wypracowanych rozwiązań będą one trwale funkcjonowały. Ja jestem zwolennikiem prostego i przejrzystego systemu, jaki na przykład funkcjonuje w USA.

9. Twierdzi Pan w swojej monografii, że innowacyjność rozumiana jako „zdolność Policji do innowacji w działaniach, procesach, strukturach oraz w sferze metod zarządzania” powinna być jej nieodłącznym elementem. Wiadomo natomiast, że od zawsze Policja jako instytucja reprezentuje bardzo silną postawę zachowawczą i uzależnienie od bieżącej polityki państwa.
Czy postulat innowacyjności nie będzie wyłącznie pustym dezyderatem?

Dużym wyzwaniem dla nas wszystkich jest realizacja ustawy o modernizacji Policji. Jednak należy pamiętać, że pojęcie modernizacji musi dotyczyć również ludzi. Innowacyjność musi być związana z ich wiedzą i umiejętnościami, a nie tylko z nowoczesnym sprzętem, jakim będą dysponowali.

10. Co naprawdę można zrobić w niedługim czasie w dziedzinie doskonalenia pracy w Policji, by służba stała się na trwałe przyjemnością i dawała oczekiwane rezultaty w szerokim rozumienia słowa?

Podstawę przemian powinna stanowić zmiana orientacji całej kadry kierowniczej, która musi dostrzegać nie tylko „dzisiaj”, lecz także „jutro”. Wymaga to zmiany postaw policjantów i pracowników, polegającej na przejściu od bezsilności do działania, od reagowania na polecenia do kreatywności, od szukania winnych do rozwiązywania problemów, od bierności do podejmowania odpowiedzialności. Oznacza to także, iż policjanci będą mogli określać swoje działania w procesie realizacji wspólnie wyznaczonych celów, otwarcie rozmawiać o problemach i metodach lepszej pracy, angażować się w proces poznawczy, dostrzegać zewnętrzne i wewnętrzne powiązania z klientem, mieć możliwość rozwoju i zrobienia kariery w organizacji. Należy pamiętać, że motywacja pracowników może wynikać również ze zmian organizacyjnych, do których zalicza się: modyfikację struktury organizacyjnej, decentralizację władzy i kompetencji, ograniczenie kontroli, stworzenie mechanizmów udziału w doskonaleniu organizacji. Ponadto policjanci powinni być zachęcani do podjęcia wysiłku na rzecz wspierania zmian doskonalących przez możliwość współudziału w procesie zmian, a nie tylko do wykonywania czynności do rozwiązywania problemów, a nie tylko informowania o nich kierownika, do współdecydowania i odpowiedzialności za swoją pracę bez zasłaniania się anonimowością, do klarowności działania za pomocą standaryzacji, a nie w chaosie oraz do zwiększania umiejętności, a nie stagnacji w rozwoju.

Jak widać, przed polską Policją stoją różnorodne i niełatwe zadania. Życzmy sobie zatem wytrwałości w osiąganiu racjonalnych celów nakreślonych przez policyjnych strategów.

Dziękuję za rozmowę.