2007 rok

Możliwości wykorzystania struktur elastycznych w Policji

podinsp. dr Arkadiusz Letkiewicz
Wyższa Szkoła Policji

Możliwości wykorzystania struktur elastycznych w Policji*

Olbrzymia dynamika zmian w otoczeniu organizacji sprawiła, że w ostatnim czasie nastąpiło odejście od stosowania hierarchicznie rozbudowanych, smukłych struktur liniowych na korzyść bardziej płaszczonych i zredukowanych struktur poprzez eliminację szczebli pośrednich. Otoczenie mechanistyczne stopniowo przekształciło się w otoczenie organiczne[1]. W ewolucji rozwiązań organizacyjnych ształtujące się dopiero ogniwo stanowią struktury wielowymiarowe. Pojawiły się struktury przystosowane do szybkiego komunikowania się, takie jak: macierzowa, sieci pracy, zespołowa, zadaniowa oraz struktury hybrydowe. Powstanie ich związane jest z rosnącą złożonością otoczenia oraz zmiennością celów i realizowanych zadań. Struktury hybrydowe powstają przez połączenie struktur tradycyjnych z nowoczesnymi. Między innymi dlatego struktury hybrydowe oraz organiczne nazywa się strukturami elastycznymi. Wśród nowo rozwijających się, elastycznych (organicznych) struktur organizacyjnych wyróżnić można strukturę macierzową[2].
Podstawowymi zasadami funkcjonowania struktury macierzowej są:
• specjalizacja kierowników średniego szczebla w obszarach zadaniowych,
• względna równość obszarów zadaniowych.
Struktura macierzowacharakteryzuje się brakiem hierarchicznego zróżnicowania między poszczególnymi obszarami zadaniowymi. Występuje w niej systematyczna regulacja obszarów kompetencyjnych na przecięciach linii obrazujących obszary działania różnych kierowników. W strukturze tej istnieje tendencja do wyróżniania jednego z kierowników i traktowania go jako “Primus inter pares”, oraz tendencja do podporządkowania struktury macierzowej “klasycznemu” kierownictwu ze struktur sztabowo-liniowej[3] .
W strukturze macierzowej istnieje możliwość realizacji średnio dużych przedsięwzięć o charakterze badawczo-rozwojowym. Wysoka elastyczność działania pozwala na strukturalne przystosowanie się do nowych zadań o charakterze badawczym. Wystąpić natomiast mogą trudności związane z prowadzeniem jednolitej polityki organizacji wobec otoczenia i niski przerób na jednego zatrudnionego.
Ścisłe kierownictwo odciążone jest od realizacji funkcji koordynacyjnych, a bezpośrednie drogi komunikacyjne odciążają instancje pośrednie i umożliwiają wielowymiarową koordynację poziomą oraz specjalizację kierownictwa wg obszarów problemowych.
W strukturze macierzowej może dochodzić do powstawania konfliktów z uwagi na różny sposób myślenia kierowników obszarów zadaniowych. Brak jedności kierownictwa może powodować niebezpieczeństwo podejmowania zbyt wielu decyzji o charakterze kompromisowym.
Do największych zalet struktur elastycznych należą:
— możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach,
— zwiększenie odpowiedzialności za zadanie,
— wyzwolenie inwencji twórczej,
— usprawnienie przepływu informacji.
Struktury elastyczne mają jednak mankamenty i wady.
Do najważniejszych należą:
— trudności w zintegrowaniu zespołu zadaniowego,
— niepewność i zagrożenie,
— brak zrozumienia kierowników komórek funkcjonalnych dla potrzeb zespołów zadaniowych[4].
Przy projektowaniu struktury macierzowej dla organizacji powinno wyróżnić się cztery grupy problemów:
1. Jakie procesy informacyjno-decyzyjne ma realizować system (co ma robić?).
2. W jaki sposób mają być realizowane te procesy?
3. Jakie komórki organizacyjne mają realizować te procesy.
4. Jak powinny być ze sobą powiązane komórki, aby mogły skutecznie te procesy realizować?
Wszystkie te cztery składniki systemu zarządzania wzajemnie się uzależniają i w praktyce żaden z nich nie może wystąpić samoistnie.
Struktura macierzowa to forma organizacyjna, w której na wspólnym poziomie hierarchii występują równouprawnione komórki organizacyjne wyróżnione według zróżnicowanych kryteriów, a których działalność ukierunkowana jest na realizację jednego celu. W strukturze macierzowej podział zadań według funkcji przenika się z podziałem przedmiotowym tworząc dualny układ struktury. Konsekwencją takiego ujęcia jest odejście od zasady jednolitości kierowania i powstania zależności dwuliniowych[5].
Koncepcja struktur macierzowych oparta jest na sprzężeniu zakresów współdziałania komórek funkcjonalnych i przedmiotowych. Każda komórka organizacyjna lub stanowisko będące elementem macierzy jest podwójnie podporządkowane — zarówno kierownikowi przedmiotu (obszar zadaniowy), jak i kierownikowi funkcjonalnemu (struktura służb i pionów).
Jednocześnie niezbędne jest dokonanie podziału uprawnień na stanowiskach kierowniczych obydwu orientacji. Przepływ uprawnień odbywa się w kierunku od kierowników komórek funkcjonalnych do kierownika zadaniowego (przedsięwzięcia). Wynika to z samej istoty funkcjonowania struktur macierzowych, które przejawia się najczęściej poprzez tworzenie stałych lub okresowo funkcjonujących grup realizacyjnych, powoływanych w zależności od potrzeb generowanych przez zakres i charakter problemów wymagających rozwiązania.
Zespoły do rozwiązywania konkretnych problemów i wykonania zadań powoływane są w sposób celowy, spośród specjalistów komórek funkcjonalnych.
Organizacje, decydujące się na wprowadzenie struktury macierzowej, najczęściej wdrażają odmianę struktury macierzowej nazywanej strukturą macierzowo-zespołową. Cechuje ją elastyczność funkcjonowania wynikająca z możliwości tworzenia dużej liczby kombinacji w doborze grup zadaniowych. Dotyczy to zarówno kierowników projektów (przedsięwzięć), którzy są również specjalistami powoływanymi okresowo do kierowania projektami i podporządkowani naczelnemu kierownictwu organizacji.
Struktury elastyczne zakładają możliwość zmiany składu zespołów ludzkich i zmiany zadań im stawianych stosownie do sytuacji, w jakiej znajduje się jednostka organizacyjna. Zaletą tego rozwiązania jest brak konieczności dokonania trwałych przekształceń w „szkielecie organizacji”. W strukturach elastycznych hierarchia jest zmienna i zależna od struktury realizowanych zadań, nie ma więc charakteru stałego lecz okresowy[6].
.......................

[więcej w numerze...]

------------------------------------

* Artykuł jest fragmentem książki „Podstawy kierowania organizacjami” pod red. A. Letkiewicza.