2006 rok

Eskofier

Bawarskie doświadczenia w zarządzaniu projektami w policji
Wywiad z Norbertem Eskofierem, wykładowcą Instytutu Doskonalenia Zawodowego Policji Bawarskiej

1. Jakie były początki wdrażania zarządzania projektami w działania policji bawarskiej?
W połowie lat 80. XX w. został wprowadzony system elektronicznego przetwarzania danych w zarządzaniu sprawami i aktami. Prowadziło to do sytuacji, w których — w ramach obejmowania tym systemem kolejnych dziedzin funkcjonowania policji — pojawiały się wciąż nowe zastosowania elektronicznego przetwarzania danych (EPD). Dotyczyło to zasadniczo wewnętrznych procesów organizacyjnych, rozrastał się zatem także Wydział Programowania w Bawarskim Urzędzie Kryminalnym. By uniknąć „rozmijania się” działalności Wydziału ds. EPD z wymaganiami użytkowników, pomyślano o zastosowaniu technik zarządzania projektami w realizacji odpowiednich przedsięwzięć. W 1998 r. wdrożono wreszcie koncepcję zarządzania projektami z zakresu techniki informatycznej. Ponieważ jednak z wykorzystaniem metod kierowania projektami miały być także opracowane projekty organizacyjne, zorganizowaliśmy w Instytucie Doskonalenia Zawodowego Policji Bawarskiej odpowiednie seminarium, które odbyło się po raz pierwszy jesienią 1999 r. Zainteresowanie tą nową ofertą było na tyle duże, że — idąc za ciosem — realizowaliśmy rocznie sześć do ośmiu takich szkoleń.

2. Jak wiadomo, wszystko, co nowe, budzi pewien sprzeciw. Jakie napotkano przeszkody?
Mieliśmy do czynienia przeważnie z praktykami policyjnymi, którzy byli przyzwyczajeni do szeroko zakrojonego planowania i szybkiego oraz skutecznego wykonywania zadań. Zapoznanie tej klienteli z niezbędnym w zarządzaniu projektami intensywnym planowaniem procesu rozwiązywania problemu było największym wyzwaniem. Przekonanie do tego uczestników seminarium wymagało wiele pracy. Pod koniec szkolenia jednak większość z nich uznała konieczność planowania i ostatecznie podczas licznych zajęć grupowych, krok po kroku, rozwiązywali oni problem w sposób kompleksowy. Przekonali się, że normalny tryb pracy policyjnej mógłby w takich wypadkach być zawodny lub dać znacznie gorszy wynik.

3. Jakie są zatem korzyści ze stosowania zarządzania projektami w działaniach policji?
Bawarskie Ministerstwo Spraw Wewnętrznych zaczęło wymagać, zgodnie z zasadami przekazanymi w trakcie seminarium, opracowywania projektów. Satysfakcjonujące dla nas były informacje zwrotne od tamtejszych zleceniodawców, że po przeszkoleniu w dziedzinie technik zarządzania projektami znacznie poprawiły się wyniki pracy grup projektowych. Przy zastosowaniu tych metod można było zaobserwować działania znacznie bardziej ukierunkowane na cel, lepsze dokumentowanie przebiegu projektów oraz efektywny kontroling projektu. Umożliwiało to uzyskanie znacznie lepszych wyników.

4. Jak wygląda proces szkolenia policjantów w zakresie planowania i realizacji takich projektów?
Jak już wspomniałem, oferujemy w programie Instytutu Doskonalenia Zawodowego Policji Bawarskiej tygodniowe seminarium z nauczaniem teoretycznym oraz praktyczną „realizacją” materiału dydaktycznego w ramach zajęć grupowych. Liczba uczestników seminarium waha się między 10 a 14, mamy więc niemal optymalną liczebność dwóch grup, które opracowują po jednym przykładowym projekcie. Oprócz tego, na odpowiednie zlecenie, rzeczywistym grupom projektowym udzielamy pomocy w postaci treningów i doradztwa metodycznego. Prowadzimy także dodatkowe krótkie trzydniowe seminaria lub pilotujemy i moderujemy narady w sprawie projektów. W ten sposób pilotowaliśmy i trenowaliśmy na przykład grupę projektową Prezydium Policji w Monachium powołaną do planowania przedsięwzięć w związku z mistrzostwami świata w piłce nożnej w 2006 r. W ramach szkolenia niezbędnego do awansowania na wyższe stopnie w korpusie oficerskim policji udział w seminarium nt. zarządzania projektami był dotychczas obowiązkowy. Reforma szkolenia zakłada jednak zmianę dotychczasowe formuły przekazywania treści. W przyszłości będzie się to odbywało podczas szkolenia modułowego obejmującego ćwiczenia praktyczne w trakcie całych studiów.

5. Jaki jest poziom akceptacji zarządzania projektami przez policjantów?
Poziom akceptacji ze strony osób, które uczestniczyły w tym seminarium, wynosi — według naszych szacunków — znacznie powyżej 90%. Jeśli ten wskaźnik miałby się utrzymać, może pojawić konieczność naszego dalszego wsparcia jako trenerów, co dotychczas było odpowiednio honorowane. Należy jednak wskazać przy tym na pewne ograniczenie, a mianowicie: są policjanci nieprzyzwyczajeni lub niechętni do wykonywania prac z zakresu planowania. Oni nadają się w mniejszym stopniu na członków zespołu projektowego (streetworker1 przeciwko współ pracownikom sztabowym). Ale oczywiście nie stanowi to większego problemu, ponieważ policja potrzebuje nie tylko pracowników, którzy planują.

6. Czy w jednostkach policji widoczne są efekty lepszego kierowania projektami?
Według danych Ministerstwa Spraw Wewnętrznych Bawarii i zaangażowanej w problematykę planowania strategicznego jednostki ds. kontrolingu, wyniki stosowania metod zarządzania projektami uwidaczniają się w postaci znacznie lepszego opracowywania projektów zleconych do realizacji. Jednym z wyróżniających się i najbardziej skutecznych projektów, który został opracowany za pomocą tych metod, był projekt bezpieczeństwa dotyczący rozpracowania i deportacji działaczy muzułmańskich blisko związanych ze środowiskiem terrorystycznym. Jego wynikiem było niespotykane dotychczas współdziałanie najróżniejszych organów, co w bardzo krótkim czasie przyniosło najlepsze efekty i skutkowało pozytywnym oddźwiękiem w prasie.

7. Ważnym wydarzeniem sportowym i organizacyjnym są Piłkarskie Mistrzostwa Świata. Jak wyglądał proces organizowania działań mających na celu zapewnienie bezpieczeństwa?
Projekt z zakresu bezpieczeństwa „Mistrzostwa świata w piłce nożnej 2006” dotyczy w Bawarii, w szczególności obu miejsc rozgrywek — Monachium i Norymbergi. Już na początku 2004 r. w Monachium została utworzona przez Prezydium Policji specjalna grupa projektowa. Wobec kompleksowości postawionych zadań kierownictwo projektu zdecydowało się utworzyć łącznie siedem projektów cząstkowych z własnym kierownictwem, które podlegają koordynującemu kierownictwu całego projektu. Kierownicy projektów cząstkowych opracowują problem stosownie do swoich kompetencji, pod kątem całościowego kierowania działaniami, problematyki komunikacyjnej, przedsięwzięć policji kryminalnej, wykorzystania zasobów kadrowych, zaopatrzenia sił użytych do działań, techniki policyjnej oraz przedsięwzięć z zakresu public relations towarzyszących tym działaniom. Są to jednocześnie projekty cząstkowe. Kompleksowość, z punktu widzenia kierownictwa całości projektu, polega na tym, by tak skoordynować planowanie i czynności w ramach projektów cząstkowych, żeby po zakończeniu planowania mogły bez tarć rozpocząć się właściwe działania policyjne. Ponieważ wymaga to postępowania według określonych metod, kierownicy projektu i kierownicy projektów cząstkowych oraz ich współpracownicy merytoryczni albo zawczasu wzięli udział w naszym seminarium, albo zdali się na pilotowanie i doradzanie z naszej strony podczas narad projektowych. Przykładowo w projekcie cząstkowym „public relations” w pierwszym rzędzie zapoznano grupę projektową z metodami zarządzania projektami. W toku tych zajęć została sporządzona, według podanych założeń, pierwsza analiza „wyłaniających się zadań”, którą dopracowano podczas dwóch kolejnych narad w sprawie projektu. Po zakończeniu tego etapu należało zdefiniować na podstawie tej analizy cele grupy projektu cząstkowego. Także tutaj okazało się konieczne przeprowadzenie kilku narad w kwestii zapewnienia jakości, nie można było przy tym zaniedbać lub zlekceważyć wytycznych kierownictwa całości projektu. W dalszej kolejności został opracowany m.in. plan struktury projektu („Co należy zrobić, żeby osiągnąć cele?”) oraz plan przebiegu projektu. W międzyczasie prace nad planami poszły tak dobrze, iż można je było skierować do realizacji zgodnie z planem przebiegu.

Wywiad przeprowadził nadkom. Krzysztof Łojek
Tłumaczenie na język polski — podinsp. Stanisław Kulawiec

1 Streetworker — pracownik wykonujący swoje zadania w terenie (przyp. tłum.).